Los tremendos desafíos de Argentina y cómo enfrentarlos
Esta avalancha de cambios cae sobre la mayor parte de las industrias, y en cada una toma diferente forma. Tanto en Energía, Minería, Tecnología, Medios, Farma, Consumo Masivo, Retail, Automotriz, Manufactura en General. Incrementar o reducir rápidamente la producción, temas de logística e infraestructura, nuevas formas de consumir, importaciones y competencia del exterior, disminución de la demanda, presiones de precio con costos crecientes, necesidad de exportar, nuevas regulaciones, temas sindicales. Se suma además lo habitual que es parte de la acelerada evolución del management: nuevas tecnologías, aplicar inteligencia artificial, los nuevos jugadores tecnológicos, escasez de talentos.
Ningún Directorio o CEO está exento de percibir que este año es particularmente dramático en cuanto al nuevo escenario que hay que liderar, en particular, dado que el propulsor más importante es el Gobierno. Hay que tomar conciencia que no es que estamos en un momento complejo, sino que los cambios van a perdurar, por lo tanto hay que transformarse para desenvolverse y triunfar en un nuevo escenario.
Lo que más encuentro en mis conversaciones con los máximos directivos es la frustración de que se sabe que hay que cambiar, incluso se sabe qué es lo que hay que cambiar, pero la lentitud y la falta de resultados agobia y es frustrante, ya que genera la sensación de que no sabemos cómo lograrlo.
Hay que tomar conciencia que no es que estamos en un momento complejo, sino que los cambios van a perdurar, por lo tanto hay que transformarse para desenvolverse y triunfar en un nuevo escenario
Para ellos van estas ideas que he visto que sirven en muchos casos. La última la dedico a los accionistas y directorio:
- Si la idea de cambio está pero no ha tomado forma concreta, conviene hacer un plan estratégico formal, aunque sea interno, que ponga números a lo que se cree que va a pasar, y que genere acciones concretas para enfrentarlas. Nunca más necesario que en este contexto formalizar lo que se anticipa y cómo se quiere enfrentarlo.
- Las acciones no deben ser tipo “las medidas” que toman los gobiernos ineficaces, donde se dice el qué, pero no el quién, ni el cuándo, ni el cómo, ni cómo se va a supervisar la ejecución. Y resultan en un “nunca”. Es mucho más eficaz definir proyectos que especifiquen lo anterior, con una descripción que incluya lo anterior.
- Hay que reconocer que muchos de los que acompañan al CEO en su equipo, no están preparados, motivados o capacitados para enfrentar esos cambios. No es lo mismo llegar a una posición ejecutando con calidad la rutina (aunque sea compleja), que transformar la realidad. Ser transformador requiere cualidades diferentes.
- Muchas de las transformaciones están basadas en la utilización de herramientas tecnológicas. Y, en general, es la gente más joven, más disruptiva, más “techie” la que se va a sentir más cómoda aprendiendo lo nuevo y re-pensando la forma de hacer las cosas, de manera más veloz y novedosa. Por lo tanto, parte del plan estratégico es el empoderamiento de personas transformadoras de esas características, pero empoderamiento en el verdadero sentido de la palabra, que tengan el poder de hacer. Muchas veces escucho su frustración porque sienten que se enmarañan en los vericuetos de la burocracia. Estas mismas personas disruptivas sólo permanecen en un ambiente que además de permitirles crear, los escuche, los desarrolle, les dé libertad. No tienen tolerancia a culturas verticalistas, conservadoras y lentas. Hay que crear un ambiente que facilite el cambio.
- Con la variedad de cambios, situaciones, herramientas, tecnologías, es imposible que una o cinco personas puedan tener claridad sobre todos los aspectos posibles a encarar y resolver. La transformación requiere sumar cabezas, intereses, conocimientos, ideas y brazos. Gran parte de la organización tiene que estar alineada y aportando con entusiasmo al proceso, y cada uno hacer su aporte. Esto significa la necesidad de encontrar formas de trabajo participativo, en serio, no nominal.
- Los puntos anteriores implican una nueva cultura de trabajo, que en general no está presente. Si así fuera, el inicio de todo es desarrollarla. Sin palabras altisonantes ni difíciles de entender. Con la definición clara de principios de comportamiento aceptados y requeridos a la gente, sin los cuales la empresa no podrá avanzar y que por lo tanto se convierten en imprescindibles para todos los colaboradores. No porque es simpático ni para ganar un premio o figurar en un ranking, sino para trabajar juntos en una visión compartida, enfrentar al mercado, poder atraer y mantener la mejor gente y triunfar en un mercado complejo. Esto debe hacerse en meses, no en años.
- Mientras tanto, puede haber proyectos de emergencia para eliminar algunas de las grandes trabas que se enfrentan, o reducir costos superfluos. Se puede asignar equipos de proyecto chicos a áreas críticas con la misión de identificar mejoras de corto plazo que requieren a veces sólo ser encontradas y una decisión de atacarlas. Es asombroso el resultado que puede generar esto en breve lapso (un par de meses como máximo).
- Como todo esto requiere talentos de los que quizás no se dispone todavía, tomar conciencia y tratar de identificar en la organización personas que puedan asumir roles y que están “tapados” o incorporar talento de afuera que generará una mezcla dinamizadora. Para lo cual hay que trabajar rápidamente sobre la marca empleadora.
- Si el lector es un CEO, y el Directorio no lo acompaña, debe buscarse una forma, normalmente con ayuda de un tercero, de transmitir hacia arriba su visión. Y si su equipo que le reporta no lo acompaña, debe encontrar la manera de que todo el equipo esté alineado, ayudándoles a lograrlo, con estas personas o con otras.
- Esto es para los accionistas y miembros del Directorio: involúcrense cercanamente en este proceso, estén atentos a cómo está funcionando todo esto en la empresa, no sólo a los resultados. Asegúrense de proveer los recursos necesarios, a evaluar si los directivos son los que necesitan y a hacer los cambios organizacionales que generen el contexto adecuado. Muchos de los fracasos empresarios se deben a Directorios que se mantienen alejados o que no toman las decisiones difíciles, muchas veces para eludir el conflicto.
En este año de cambios sin precedentes, solo aquellos que sepan adaptarse y transformarse podrán sobrevivir o prosperar en el nuevo escenario empresarial. Manos a la obra, que el año pasa muy rápido.
El autor es Founding Partner de Backer & Partners y consultor especializado en búsquedas de altos ejecutivos y transformación cultural de las organizaciones y coach en neuroliderazgo
